案例：逼上梁山的人力短缺

张总，北斗集团刚才发来公函，已经决定不再与我们续签明年的供货合同！秘书小吴冲进办公室，紧张地汇报了这一消息。什么？张总几乎从桌子后面跳了起来，北斗集团可是下游厂商里的巨头，其接受的供货占天龙总销售额的30%以上，双方已经合作了近10年。

小吴小心地说，北斗的来函上说，我们的产品创新太慢，在市场上开始出现滞销，本年他们已经积压了不少存货，我们产品的质量也开始下降，返修率是近年新高，另外，他们还提到我们的营销人员不够专业，因此，他们决定终止和我们的合作，转由创智集团供货。

张总一下苍老了许多，这是他应该想到的。创智是最近年来杀出的一批黑马，已成为天龙最大的对手，他们依靠激进的创新，使一直奉行差异化产品战略的天龙变得“平庸”，只是张总万万没有想到，北斗这个合作了近10年的伙伴，居然毫无征兆地就抛弃了天龙！

“啪”的一声，张总的巴掌拍到了桌子上，神情凝重地说，马上通知所有中高层，召开紧急会议！

人力短缺逼宫

15分钟后，天龙的全体中高层都坐在了会议室里。看着一直黑脸的张总，大家面面相觑，人人自危。众人之中，只有人力资源部部长老牛还算轻松，因为他明白，能让老板这么生气的，只能是“前线”的事。

会议主题明确，张总宣布了北斗订单丢失的事。在大家惊讶的目光中，张总的语调由最初的沉重变得愤怒，最后一句“天龙危在旦夕”，仿佛是从深渊里喊出来的。

会场变得更加沉寂，小吴接着宣读北斗的公函。话音刚落，张总把愤怒的目光射向了生产运行部部长老王，听到没有？人家说我们产品质量下降！这是在扇我们天龙的耳光呀！王部长，你怎么解释？

老王急了，申辩道，张总，我是没有办法呀，生产线上人手不够呀。几次返修率较高的供货都是因为有其他订单同时下到厂里，不得已只能把负责北斗订单的人调到了其他订单上。我总不能把一个人掰成两个用吧？

老王是个急脾气，大嗓门，话匣子打开了就没什么顾忌。不顾老牛抗议的目光，他继续说，我们的人员增补请示打了好多遍了，可要个人比向老牛提亲还难。好不容 易从老牛牙缝里挤出点人来，可就是给人，也像是在菜市场上买菜，要20个，只给5个。让他下基层来了解需求吧，又老请不动他……

没想到“前线”的火居然烧到了自己身上，但老牛也不示弱，你整天要人，一要就是狮子大开口，张总指示我们要控制人工成本，你就专门唱反调！老王气也大，你 光控制人工成本，就不管我们的人员缺口呀？老牛轻蔑地看了老王一眼，你们什么时候都缺人，人多好调配嘛。这句话梗得老王一下没接上。张总却不太满意，照老 牛这种说法，给人不给人不是全凭“拍脑袋”？于是问老牛，你们下过基层吗？意识到老板的话里有责怪，老牛委屈得像个小媳妇，我们以前看过呀，可每次他们都 把工作现场表演得热火朝天的，这能信吗？所以，后来也不去了，更何况部门的事务性工作也多，根本抽不开身呀！

牛部长确实日理万机呀，怎么能体会我们这些一线人员的疾苦？市场营销部部长旭东是海归MBA，又有在500强企业中国区担任销售总监的经历，更加直接。也 许是为了撇清自己部门与北斗订单丢失的责任，他直斥人力资源部坚持主导招聘，但却效率低下，最近为拓展西部市场招聘的20余名营销人员没有几个可用的，只 能调用东、南部市场的熟手。

老牛更是生气，出了问题全往我们身上推？我们按《岗位说明书》招人，上面的主要信息都由你们部门提供，你不满意，怪得了谁？旭东头也不抬，嘴里却更加咄咄 逼人，牛部长是按图索骥呀，你不了解我们部门的能力需求，又不同意我们主导招聘，招不到合适的人，不怪你怪谁？听到这假洋鬼子居然吐出句成语，老牛也来了 火，照你这样说，人力资源部干脆取消算了！

听到中层的混战，张总眉头更加紧锁，担心两人的话题扯得太远，他制止了争吵，转向研发部李部长，你们部门是怎么回事？怎么研发效率这么低？李部长是天龙引 进的第一批老知识分子，他扶了扶眼镜，神情焦虑地说，我们部门人员流失太过严重了，一个研发项目通常要换几拨人才能完成，研发人员的积极性也普遍不高，这 拖慢了研发速度……

能留得住人吗？我这里近两年招来的5个名牌大学研究生考公务员的考公务员，进外企的进外企，现在只剩下1个，还是“身在曹营心在汉”，就牛部长那套改革开 放前的人才激励制度，职业生涯通道狭窄，“干多干少一个样”，研发部留得住一半的人，已经是奇迹了！总经办主任李玫30出头，举止优雅，用一贯清高的语调 落井下石。

李玫的半路杀出让老牛很恼火，他提高了音调，关我那激励制度什么事？现在的年轻人，心气太高！我们进公司的时候，谁不是干个五年以上才能提个主管，他们倒好，都想一步登天；他们的工资是按我们的薪酬体系套算的，这个体系对事不对人，他们却抱怨，说应该多劳多得……

不是有绩效考核吗？多劳应该有多得呀！张总打断了老牛。老牛叹了口气，公司的绩效工资在工资总额中比例太小，另外，绩效考核考的都是日常工作，《岗位说明 书》的内容，可现在公司业务发展太快，经常有临时性的任务，有的的确是岗位边界以外的，可遇到这种情况，小年轻们怎么就不能多讲讲奉献呢？

要是都像牛部长这样“又红又专”，我们天龙早成世界500强了。李玫犀利的口才还真让老牛有点招架不住。她继续说，只是现在的小年轻，各有各的想法，管得住他们的嘴管不住他们的心。恐怕到了明年，办公室剩我一个，我还要亲自给张总开车了。

听到这里，批斗会上居然传来了“欢声笑语”，连一直严肃的张总也有了一丝苦笑。大家都明白，今天的“元凶”是找到了。而此时的老牛，既有舌战群儒的孤单， 又有逼上梁山的窘迫，铁青着脸好不容易熬到会议结束，一声不响地回到了办公室。紧接着，办公室里就传出几下震耳欲聋的拍桌子声。

业务创新粮草不继

回到办公室，张总很不是滋味，他白手起家创立了天龙集团，经营20余年，天龙逐渐发展壮大，员工多达3000余人，年产值上亿。前些年，他总觉得自己是 “满脑的智慧”，企业大大小小的问题总能迎刃而解，这些年，他却发现自己是“一头的雾水”，企业越大越不好管理，尤其是人力资源。他已经不止一次听到中层 抱怨人力资源部明着是做“人事”，实则是干“鬼事”，有中层甚至开玩笑说自己部门只做三件事：吃饭、睡觉、骂人力资源部。难道老牛真的难堪大任？

说到这老牛，还真是头“老牛”，他进入公司早，几乎是和自己一起挨过了公司的困难时期；他执行力强，对自己交办的事情总是竭尽所能；他忠诚度高，高管层的 股东与自己意见相左时他总是坚决维护自己的利益。所以，尽管旭东、李玫等中生代管理者迅速成长，但自己对老牛始终有一份特殊的感情。可现在，面对越来越多 有“真凭实据”的指控，他似乎也不能坐视不理，毕竟有些问题已经影响到了公司的生产运营。可换个老马、老朱，又能怎样呢？就一定比老牛干得好吗？

他点了一支烟，在烟雾缭绕中陷入了沉思，他虽然常常高喊“人才决定成败”，但从来没有想到人力资源部的运作效率会对公司造成这么大的影响。他觉得老牛和他 的部门像个合格的零件，虽然不显眼，但一直在天龙这台机器上发挥作用，可现在机器升级了，他们开始出问题、拖后腿了。说到头来，零件没有变，还是那样运 作，但机器的要求不一样了，零件似乎也该升级了。

拍完桌子的老牛越想越觉得委屈，越想越觉得颜面无存，于是决定找到张总，单独沟通。走到张总办公室门口，老牛却发现总经理助理兼战略规划部部长易风先他一步走了进去，于是，只好等在门口。

易风是为新业务上马一事来的，张总总算把自己从人力资源管理的失意中抽出来，开始听取易风的汇报。不愧是名校博士，易风思路清晰，又有实践经验，项目稳步 推进。听着他的汇报，张总开始有了一丝笑容，仿佛已经将手伸进了新业务的广阔利润空间。最后，张总敲了一下桌子，充满信任地说，你大胆去干吧，有什么需要 支持的尽管来找我。

易风沉吟片刻，认真地说，张总，这个项目还有个缺陷，的确需要您的帮助。张总没有插话，示意他继续。易风说，这个项目的最大缺陷在于人力资源的供给，天龙 缺乏支持新业务的人才。又是人力资源？张总不解，可以外部招聘呀，我们可以通过高薪来吸纳人才呀。易风叹了口气，外部招聘是个办法，但这个新业务属于相关 多元化业务，是与天龙的传统业务联动的，需要熟悉公司传统业务的人，否则，光有专业知识也无法驾驭。张总点头，那我们就从内部选拔呀，再为他们培训专业知 识。易风表情依然严峻，内部培养也是条路，但专业知识的培训不是短期可以实现的，而这个项目又对时间敏感，进入慢了很可能就失去“先动优势”。

张总又陷入了人力资源管理的失意。易风却在继续，他说，就算我们迈过这关，把新业务运营起来，也还有根源性的问题需要解决，天龙的传统业务采用的是差异化 战略，需要通过创新为顾客创造价值，而公司创新动力不足的问题已经开始显现，北斗订单的丢失就是一个不容回避的深刻教训，如果说传统业务中我们还有一点 “老本”可以吃，新业务中我们如何凭借创新去开拓市场？

张总听不下去了，他的脑海中又出现了群情激奋的中层干部和可怜的老牛，易风说得有道理，但他也疑惑，怎么全都和人力资源有关？天龙二十多年都是这样运营的，怎么最近几年问题都跑出来了？

同样听不下去的还有门外的老牛，他如壮士一般地走进了张总办公室，不顾惊讶的易风，径直对张总说，张总，天龙人力资源部的庙太大，容不下我这个小和尚，您另请高明吧！

文/穆胜, 重庆大学管理学博士

点评：人力资源深陷“被开发”与错位困局

文/穆胜周浩

每次当我深入到企业诊断人力资源问题时，首先都会看到一场对人力资源部的批斗大会。接着，就是再听一段人力资源部长的委屈申诉。至今，我依然能够回想起他们剑拔弩张的情境，人力资源管理似乎已经成为本土企业进一步发展的共同瓶颈。

我深知，这些问题形式多样，但其根源只有一个，那就是在企业逐渐成长的过程中，人力资源管理未能发挥战略性作用！

我国的本土企业在规模增长，业务暴涨时，人力资源管理往往停留于计划经济体制下人事管理的初级阶段，人力资源部仅仅能够被动地发挥行政执行的作用，“管 控”大于“开发”，甚至可以说，人力资源部的工作是“被”其他部门给开发出来的。有了这种发展上的滞后和定位上的错乱，“老牛们”自然会被逼上梁山！

中层干部们提出的问题看似毫不相关，实则具有内在联系，可以说，都是人力资源管理“被开发”、缺乏战略性的表现。也正因如此，老牛形成了三个思维上的误区，自己将自己放在了“困局”中。

老王抱怨的问题源于：老牛仅仅把“人”看作一种成本，而非战略性资源，走入了第一个误区。既然是成本，那么我就要帮老板把好关，管控好就行，主要是挤干水 分嘛！所以，老牛会将重点放在了老王的“表演”上，而忽视了可能真实存在人员短缺。事实上，如果老牛真正将“人”定位为战略性资源，其完全可以通过技术手 段过滤真实需求。例如，香港机场业务种类繁多，专业性强，但其人力资源部基于对一线工作的了解，对每个核心岗位建立了一套核定劳动强度的模型，每次只需要 输入几个变化的数据就可以计算出最佳人员配置和排班情况，有时，下面的申请人员请示还没打上去，人力资源部就主动为他们配置好了人员。如果老牛能做到这 样，那么，老王自然无话可说。

旭东抱怨的问题源于：老牛仅仅把“人”看作标准化的零件，而非支持战略的“能力流”，走入了第二个误区。既然是零件，那么找个大小差不多的装上去就行，主 要是让机器能运转嘛！所以，老牛的招聘注重的是看得见的、有证书的显性能力，忽视了员工的隐性能力，而这些隐性能力却往往是企业战略执行真正需要的。事实 上，天龙集团力图开发的西部市场主要是由国内的二线市场组成，这种市场的开发模式成熟市场大相径庭，营销人员可能需要更具创造力、抗压力，更能在资源有限 的情况下解决问题。《岗位说明书》是死的，能力的要求是活的，按图索骥，自然事倍功半！

至于李玫抱怨的核心人才的保留问题，部分原因的确是80后、90后更加自我、张扬个性、缺乏耐心。但这已经成为了一种社会现象，正如李玫所说，如果人人都是“又红又专”，还要你老牛干嘛？

李玫抱怨的问题源于：老牛仅仅把“人”看作工具，忽视了员工人性的多维需求，走入了第三个误区。既然是工具，你就应该服从我们的游戏规则，给你工作就是施 恩于你，你要有感恩之心嘛，当然不能提出“非分”要求！所以，老牛把公司相对死板的激励制度当做必然，忽略了根据员工的多维需求设计相应的激励制度，殊不 知，这些特有的激励制度往往是企业对于核心人才进行长期战略性持有的基础！事实上，天龙集团正是一家依靠创新取胜的企业，而创新的源动力正是“核心员 工”。制度是死的，人是活的，老牛用过时的制度去管理现在的人，好比用前朝的尚方宝剑去斩本朝的官，自然是自讨没趣！

进一步看，除了上述三个具体问题，天龙集团人力资源管理深层次的问题可能更为严重，其根源在于人力资源管理模式与企业战略的错位。

天龙的人力资源管理，属于典型的“短平快模式”——设置固定的组织结构和岗位职责，加强对员工生产过程的绩效考核，并依据岗位价值向员工进行薪酬支付。这 种模式最大程度限制了成本，快速整合了员工的个体能力投入生产，能够支持低成本战略，对于诸如格兰仕之类的OEM，ODM企业，以及富士康之类的“交钥匙 （turn-key）”企业具有不可替代的作用。

不过，这种模式在收获低成本的同时，也丧失了对员工创造性的激励。大部分员工仅因为履行他所在岗位的职责而付酬，而职责以外的能力和绩效则不被激励，所以能力较强的员工在这样一个系统里，更多地会感觉到职业生涯通道的狭窄，才华无法施展。

但天龙恰恰选择的是注重创新的差异化战略。从案例来看，天龙打造的核心战略模式在于为顾客提供独特的产品和服务，使顾客体验更好的产品价值，帮助公司获得 更高的利润。所以在这种战略模式下，成本问题并不应该是天龙关注的重点，如何为顾客提供独特价值才是其战略核心。而老牛所使用的人力资源模式关注的是成 本，提倡的是控制，丧失的是人才和创造性，就像是在邮轮里装了一台飞机的发动机，型号不对，自然无法运转。

如何改变呢？天龙的差异化战略也必须找到对应的人力资源管理模式——“深化型模式”。具体来说，应该设置灵活的组织结构和岗位职责，充分激发其主观能动性 和创造力，在考核时更多地关注长周期内的结果考核，并强调以员工的绩效和能力为基础进行薪酬支付。这些措施可能在一开始收效不大，但从长远来看，却可能出 现企业创新能力的井喷，因为这些政策鼓励了员工的创造。能力强的员工在这样一个系统里，能够感觉到更为宽广的职业生涯通道，能够尽情地施展才华，只要他能 够通过创新为公司创造价值，就会被给予相应的报酬和职业晋升。

他山之石，可以攻玉。联邦快递（FedEx）希望通过提供高水平的服务和准时的保证来获得差异化优势，因此，力图打造一批具有创造性的员工。基于这样的目 标，他们建立了“职业发展无界限”和“内部提拔”的两大人力资源管理核心理念，而两大理念的实质，就是对于员工创造性的全面激励。

首先，联邦快递鼓励员工参与岗位职责相关甚至以外的工作，他们为员工提供大量的机会，使他们可以接触新的领域。例如，他们的“经理培训计划”推选出部分经 理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目。而为了帮助员工更好驾御新领域的工作，他们更是提供了精心设计的大量培训。

其次，联邦快递设计了大量的报酬计划来肯定员工的创造性贡献。例如，员工向公司提交合理化建议并被采纳将得到奖励；“真心大使项目”通过客户对员工表现的 反馈来评选和奖励杰出员工，肯定他们与客户进行的情感交流；“每月最佳递送员”计划对杰出的递送员给予肯定，肯定他们为提高服务质量所付出的额外努力。类 似的奖励还有"表现出色奖"、"五星奖"、"人道主义奖"等。

最为重要的是，在联邦快递，员工的职业发展不会受到限制，只要对公司有创造性的贡献，都能够获得职业生涯的发展。他们的管理者91%来自非管理岗位，例 如，CEO 和主席David Bronczek最早是一位递送员；执行副总裁Mike Ducker刚进入公司时是一位收款员；亚太区总裁David Cunningham最初是一名初级的操作员；中国区总裁陈嘉良刚加入公司时是一名普通的客户主任……

这一切都让员工心无旁骛，愿意付出创造，为企业打造差异化优势。这种人力资源管理模式也因为有效支持企业战略而获得了巨大成功，所以，在竞争激烈的快递市场上，面对诸多的服务提供者，我们依然能够清晰地辨别出联邦快递的特色服务，并愿意为其支付高价。

在我看来，天龙的人力资源管理模式不应该是老牛的有意设计，其更像是一种“人事管理时代”的标准模式，是一种历史的延续，只是老牛并没有意识到这种模式已必须改变。

但残酷的是，老牛的沉醉被无情的市场竞争和一批先知先觉者惊醒了，他已经被逼上梁山。易风意识到公司开始进行相关多元化时，人力资源部居然不能提供有效人 才供给；中层们意识到购买者的离开是因为人力资源部在人员配置和人才保留方面的失职；更重要的是，张总已经意识到企业管理中的诸多症结都与老牛失败的管理 模式有关。

不知张总是否明白，过去的“家底”，已经不能再过分挥霍。不是创智打败了天龙，是天龙输给了自己；不是北斗抛弃了天龙，是天龙抛弃了自己。但愿张总已经明白，只有当天龙真正主动开发人力资源，支持企业战略，实施了战略性人力资源管理时，这个让人纠结的困局才能突破！

发表于《商界评论》2010年某期。

来源：中人网博客