以绩效考核为基础的薪酬管理

要让企业绩效考核 充分发挥作用，绩效考核一定要和薪酬挂钩，绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性。

在新经济时代，企业为建设并维持竞争力必须不断地强调绩效，这使得薪酬管理 更注重让薪酬水平与人员创新价值相联系，所以引入并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。

绩效薪酬制实质上是缩小薪酬结构中的固定成份，加大可变比例。员工的底薪减少了，但可以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说，好处在于减少管理费用和获得更大的成果。对员工来说，好处在于增加自己的现金净收入。

实施绩效薪酬主要分四个步骤：

第一，确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营目标的达成；确定不同计划适用对象，切忌“一刀切”的奖金计划。

第二，规范标准。避免具有众多层次的复杂设计，关注于一两个能真正促成经营目标的主要绩效指标，“质化”的绩效指标远强于“量化”的错误的绩效指标。

第三，持续管理。保证员工理解目标完成对企业与自身的意义，同时分散对薪酬的注意力。持续积累信息，为奖金额的确定与发放奠定基础。

第四，沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。建立一个反馈体系，听取员工看法，并在合理的范围内，可以对计划进行评估或调整。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。

世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度，而且每种薪酬制度的有效性也不尽相同。因此，需要采用一些原则帮助这些制度能更好地发挥作用。薪酬方案能够奏效的最重要的条件之一是必须对员工有意义，但是否有意义并不完全取决于薪酬高低。同等金额的薪酬，在私下里授予或在公司表彰大会上授予、或者将其直接存入员工的账户上，这几种不同的做法会带给员工完全不同的感觉。一些绩效突出公司的重要规则之一就是使薪酬价值高于它的成本。

薪酬方案之所以能够激励公司的绩效，是因为它使员工有机会分享自己创造的成功。如果薪酬被视为一种对员工所付出的努力的交换，那么员工就会积极的用自己的努力来争取它。绩效突出的公司一般利用薪酬方案给员工提供个人获益机会，同时也使公司获得发展。思科系统公司是世界计算机网络市场供应商中的先驱。该公司成功的关键则在于使用股票期权、鼓励独立思维和创新。美国一些绩效突出的企业通常会定期调整公司的方案、衡量目标和绩效评价标准。这种调整并不是为确保员工得到奖励。它们认为员工不会因此而离开公司，相反，它们相信员工会千方百计寻找解决问题的方法，并采取必要的行动使自己得到绩效奖金。它们的薪酬方案原则上以真实绩效为基础，根据实际情况加以调整，从而形成灵活而完整的薪酬制度。